黎智英專欄:過猶不及

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出版時間:2018/01/14 00:00
我們不僅會在oversupply顧客需要方面overshoot,我們亦會在underestimate顧客需要方面overshoot。如印度最大汽車廠Tata Motors在2008年推出Tata Nano,原本預測將使印度有車階級族群擴大65%,每年銷量最少有二十五萬部,但結果在推出的兩年內只賣了七萬部。資料照片

【成敗樂一笑】過猶不及

黎智英/壹傳媒集團創辦人

用人當然要找最好的,但最好的是最適合做該崗位的人,而不是資格最高的人,資格太好的人反而會累事。我做佐丹奴的時候想到我們必須要有professional manager來管理才有機會晉升成為大公司,於是我聘請了一位在大公司做總裁的人來做我們的總裁。

他五十多歲年紀不算大,精力不錯,但做事全不起勁,只懂做預算做計劃,做事抽離毫無創意,官僚到不堪,顯然是江郎才盡之士。這樣的人大公司官僚架構的掩飾下還可生存,甚至可發揮作用,但在每天要打拼搏殺的佐丹奴這些中型公司就實在捉襟見肘了,最後做不到一年我只好請他另謀高就。在佐丹奴和後來做《壹週刊》我也聘請過一些博士進來做部門主管或副主管,這些overqualified的人,最後都是災難式衰收尾。這些人來做若不是騎驢找馬無心戀戰,就自以爲是目中無人獨斷獨行,結果都一塌糊塗。後來我學乖了,不敢再請overqualified的人士,這種overshooting的用人方法只會適得其反,用適於其份甚至差些少才到位的人,在崗位困難的挫折中奮鬥成長,才是培養出實幹能人的正路。自知未到位被提拔的人會幹勁十足,因為在拼搏付出的同時,知道自己在提升,對他是很大的激勵。因此用好的人即使未夠班卻有提升機會,往往比用overqualified 的人overshoot好。

用人是互動,相形見絀overshooting顯而易見,但貨品的overshooting較難發現。我們都說顧客至上,接近顧客聽他們的意見,是沒錯的,但跟得顧客太貼身,被他們的慣性拖着鼻子走,會走入了死胡同。例如當我們貨品的質量或數量給顧客多於他們所需,他們就是知道,最少直覺上感覺到也不會告訴你,他們甚至會想,我不需要可能其他人需要呢!讓我作一個比喻(這純粹是比喻與事實無關,我認為「美心」是香港經營最卓越的飲食機構)。「美心」的叉雞飯叉雞夠多飯又多,顧客覺得好正但通常菜和飯都會吃剩。「大家樂」看到有機可乘,將他們的叉雞飯用更好的米煮飯和更靚的豬肉和雞做叉雞,但給份量少些賣同樣的價錢,可能就會將「美心」的叉雞飯比下去,因為本來多了的飯和叉雞對顧客毫無價值,「大家樂」份量雖少些但質量好些的叉雞飯反而是增值了。很多時候我們為了討好顧客 overshoot了應有其份,反而給對手打敗的機會。

控制糖尿病的胰島素是從動物,例如豬或牛的胰腺提煉,胰島素的雜質從最初的50,000 ppm(百萬分率)到1950年降低至10,000 ppm,從而自1980年降低至10 ppm維持到現在。因為動物胰島素與人體的胰島素稍有不同,10 ppm的雜質雖少,對極少數的患者仍會造成免疫系統的抗體。經過投資十億美元做研究,在1978年Eli Lilly與Genentech創造了與人體胰島素相等全無雜質的胰島素。這隻新的胰島素在上世紀八十年代推出巿場,定價比有10 ppm雜質的動物胰島素貴25%。對一隻奇蹟般的突破新藥這樣的定價不貴,藥廠抱着殷切的期待。但他們失望了,巿場對這隻新藥反應冷淡。後來Eli Lilly作出檢討說,巿場對有雜質的胰島素並沒有不滿意,實際上用家都很滿意,這隻新的純正的胰島素顯然是overshoot了顧客的要求。

同一時期丹麥的Novo藥廠推出新包裝的筆形胰島素(用的是動物胰島素),用家毋須用針筒往皮下注射,而只需要在筆筒上調校好所需的胰島素份量,將筆孔在皮膚上壓一下子就成,方便快捷了很多,因而大行其道,雖然定價比一般注射的胰島素高30%。這例子使我們知道顧客不是永遠是對的。如果你問糖尿病患者他們是否需要純正的胰島素,他們都會說要,雖然他們對現時的胰島素相當滿意。當你推出純正的胰島素要他們多付25%的價錢,他們就不要了。從另一方面看,若你問糖尿病患者現時注射的胰島素需要有什麼改善,他們都說不出,因為筆形胰島素還未出現,他們不可能想像出有更快捷和方便的方法注射胰島素。Steve Jobs說得對,貨品創新不能依賴顧客的意見,否則你會墮入從倒後鏡看顧客需要的陷阱。

我們不僅會在oversupply顧客需要方面overshoot,我們亦會在underestimate顧客需要方面overshoot。就以印度最大汽車廠Tata Motors在2008年推出的Tata Nano為例。印度過去十多年的經濟開放令不少人晉升至中產階級,這些人都會想從開電單車晉升成為有車階級。到底印度是貧窮的第三世界國家,這些中產階級的收入不高,提供給他們的汽車價格必須很便宜,因此只可以是一部很細小,實用而非常簡單的汽車。Tata Motors 經過多年研發,最後很巧妙地創造了一輛實而不華,樣子很cute的小型no frills汽車,定價比電單車貴不了多少的 100,000盧比(約1,600美元)。這樣的一輛汽車符合印度新晉升中產階級的經濟條件和需要了。樂觀的銷售預測這部車會使印度有車階級族群擴大65%,每年銷量最少有二十五萬部,但結果在推出的兩年內只賣了七萬部,所有人都跌眼鏡,Tata Motors大失所望。根究失敗的原因是,是的,新晉升的中產階級都想從電單車轉換汽車,但他們除了需要實用,更想提升他們身份的象徵。這樣的一部汽車太簡單太寒酸了,他們寧願付多些錢買讓他們看來更有身價的二手車。你要是問印度新晉中產階級是否需要一部價廉物美的實用汽車,他們都會說需要,但他們不會想到或可以告訴你他們更需要炫耀的虛榮。這虛榮是潛意識的,他們在未看到汽車之前不會想得到。Tata Motors仍在生產Tata Nano這款車,同時不斷在提升它的品級,到一天它真的能滿足用家炫耀的虛榮,Tata Nano仍有機會顛覆印度的汽車巿場,因為貨品品級提升的trial and error過程是非常powerful的程序。

我寫完這篇稿在想,若當時我沒有離開佐丹奴仍繼續在經營,我是否會在不斷簡化經營的做法到最後overshoot了超乎經營簡化的需要呢?我想是有可能的。

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黎智英


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